重庆火锅不传统，传统的是经营模式。
文丨华商韬略 周瑞华
重庆火锅样样第一，却没出火锅第一品牌。
一眼灶，一口锅，一张桌，有人烟的地方就可以支起一口火锅。
重庆有一家“猪圈火锅”，最早的店就开在一个山头上，旁边就是猪圈。重庆人吃火锅不讲究环境，吃的是味道和氛围。
接地气的特质，让火锅融入到重庆人的生活，成为重庆人的文化和饮食信仰。
重庆火锅文化的形成，要从重庆特殊的地理环境和文化开始讲起。
重庆地处嘉陵江、长江两江交汇处，是天然的港口。便利的水运，让重庆成为我国西南地区最大的交通枢纽，港口的码头就像重庆的嘴，每天吞吐着南来北往的船只和货物。
清末民初，入渝的牛羊经由川黔水路到朝天门一代码头后，被赶到江边就地宰杀。弃之不用的牛羊内脏这些“下水”，被食不果腹的码头工人捡了去。他们把这些“下水”装到瓦罐里，丢一把驱寒祛湿的花椒、辣椒作为辅料，再在江边支个炉灶，三五个人围着边煮边吃。
没想到这种做法味道极好，很快在码头工人之间流传开来。
再后来，码头火锅从码头工人那里逐渐摆上了寻常百姓的餐桌。一些商家也从中发现商机，将其引入店堂，从而加速了火锅的普及。
可以说，重庆火锅起源于码头，兴盛于市井。
火锅在民间普及后，重庆人对其进行了改良，用牛油熬制的麻辣锅底，把重庆火锅推向了一个新高度。经过牛油滋润的食物，色泽鲜亮，入口更是鲜香味美，浮在火锅表面的牛油还能保持汤底的温度，适合边吃边聊。
重庆火锅几经变化，但码头文化带来的“豪迈”“接地气”的特质始终没变，并且在这种特质之下，还催生出了丰富多样的火锅文化。
例如，九宫格火锅的出现，是因为以前一个人吃不起火锅，又馋，忍不住不吃怎么办？只好几个人拼一锅吃，于是有了九宫格，方便各人分菜。
重庆人不光人人爱火锅，还无处不火锅。
重庆南山有一家网红火锅店枇杷园火锅，老板包下了整座山，把火锅店开在山上。据说这家火锅店有999张餐桌，可容纳上万人就餐。
火锅，已成为重庆人重要的生活方式。
重庆三耳火锅博物馆馆长聂赣如说：“重庆火锅文化是3000万重庆人的无形资产。”
火锅也是重庆餐饮业的支柱性产业。
2018年重庆人社局数据显示，重庆火锅年产值8000亿元，火锅从业人数80万，重庆火锅加盟店超14万家。
2021年淘宝公布的2020年度十大产业带中，重庆火锅进入“年度十大产业带”。
自上世纪90年代起，重庆火锅就开启了第一次全国扩张，小天鹅、孔亮、秦妈等品牌一度扩张势头强劲。
“火锅皇后”何永智的小天鹅火锅，1994年在天津开出第一家连锁店。那时候，每天加盟电话不断，何永智一周要飞8个城市谈合作，一个月开出一家加盟店，最高峰时全国开了380家。
比海底捞晚两年成立的孔亮鳝鱼火锅，2001年把店开到成都，开启大店制霸时代。
在孔亮鳝鱼火锅最红火的时候，门店面积平均1100平方米起步；等位的客人，一天剥掉六七十斤瓜子、花生；一家门店每天四五辆车满载送货3次，店里每天切60斤腰花、110斤鸭胗。
在成都打响品牌后，孔亮鳝鱼火锅开启加盟模式，2010年顶峰时期，全国有600家加盟店。
这是重庆火锅的辉煌时期，刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等品牌都在全国各地开店，各大省市都能看到重庆火锅。
这场重庆火锅的狂欢，到2010年戛然而止，此后，重庆火锅集体“哑火”。
与重庆火锅集体陷入沉寂形成对比的，是外地火锅品牌的崛起。
2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示：海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三，重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位。
贵为“火锅之都”，坐拥3万家火锅店，重庆为什么开不出一家海底捞？
要搞清楚重庆火锅为什么不行，首先要回答，海底捞为什么行？
很多人把海底捞的成功归结为“超出顾客预期的服务”，但海底捞董事长张勇说：
人力资源体系才是我们的核心竞争力!
1999年，海底捞开到西安后，连连亏损。心急如焚的张勇派出得力助手杨小丽救场。杨小丽把海底捞的核心能力——服务带到西安，短短两个月，海底捞西安店奇迹般地扭亏为盈。
但是杨小丽只有一个，怎么培养更多的“杨小丽”？
经过一番思索，张勇的答案是：一套精心打造的人力资源体系。
餐饮业尤其是火锅行业，在人力方面有两大难题：一是好店长难找，而企业花大力气培养出来的店长留不住，不是跳槽就是自立门户；二是火锅比其他菜式需要更多的服务，如何激发员工发自内心的服务热情和创意？
围绕这两大问题，海底捞最终建立起一套独特的人力资源体系，这套体系有四大核心点：
一、师徒制
这是海底捞自下而上发展战略的核心，也是海底捞裂变式增长的关键。海底捞的店长和员工，都是通过师徒制培养起来的。
餐饮业扩张的核心是店长，新餐厅设立的各个环节都离不了店长。因此，要开新店，就得先找到合适的店长。
通过师徒制，海底捞的店长就担负起培养新店长的责任。店长挑选有潜力的员工培养并参加店长培训，通过考核后，这名员工即可成为储备店长。
师徒制常见的问题是“教会徒弟，饿死师傅”，为了激励店长培养徒弟的积极性，海底捞为店长制定了两种薪酬体系：
一是获得自己经营餐厅利润的2.8%；
二是将店长薪酬与师徒制绑定，店长不但可获得自己餐厅利润的0.4%，还能分走徒弟餐厅3.1%的利润，以及徒孙餐厅利润的1.5%。
现实中，大部分店长都选择了第二种体系。在这种薪酬体系下，一名店长的月薪可达10万-12万元，年薪最高可达600万元。
而且，能否带出徒弟，不仅关乎店长的收入，还关系到店长的晋升。只有一级店的店长，才有资格培养新店长，只有培养出新店长，才有资格晋升小区经理。
每一位员工进入海底捞后，都会安排一位师傅，手把手对其进行培训，师傅还掌握着他的上升通道。
海底捞为员工制定了明晰的晋升通道：
管理晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区总经理-海底捞副总裁。
技术晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工。
后勤晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理。
这三条晋升通道覆盖了海底捞所有岗位，每一位员工只要肯干，都有机会一级级往上晋升，直至走上管理层。
最近刚退出海底捞董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表。他最早是海底捞的门童，仅用了6年时间，就晋升为大区经理。
海底捞的管理层，基本上都是像袁华强这样，从基层一级级升上来的。
“我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。”张勇说。
2020年张勇发布退休计划，宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外，所有员工都有机会参与领导者接班计划。而施永宏、苟轶群和杨小丽不参与，是“因为他们3位太贵了”。
此外，海底捞还有一条特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞所有干部都必须从一线服务员做起。
因为没服务过顾客，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
不看学历与资历，只看能力。在这种晋升制度下，管理层懂服务员的冷暖与压力，员工也感受到自己得到了公平对待。
二、计件薪酬制。
海底捞把店开到西安之后，就开始探索计件薪酬制。
当时西安一家店有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时6人，周末8人。在实行计件工资之前，店里总是人手不够，菜摆在上菜窗口没人传。
后来海底捞推行“多劳多得”的计件工资制，规定非传菜员传菜也有额外收入。从这以后，不管是洗碗工还是清洁工，有空都跑到上菜窗口等着传菜。
两个月后，这家店员工从240人降到180人，公司支出没变，但效率提升了，员工平均收入还增长了30%。
三、柔性考核。
海底捞在考核上也走过不少弯路，早期给员工制定各种KPI（关键绩效指标），比如规定每家门店的翻台率、客人杯子里的水不能低于多少等。
结果，员工在执行的时候就容易变形，客人明明不喝水，还要不停地加水，因为不加会被扣分。
张勇后来想明白了，流程、程序“雇佣”的是员工的双手，但“锁住”了大脑的创造性，要让员工动脑子，就要把权力还给他们。
于是，海底捞用顾客满意度，来代替翻台率、利润率等考核标准，并把如何服务客户的权力，下放给员工。
比如，海底捞门店每个服务员都有打折、免单的权限。对此，张勇的解释是：
“只有他（服务员）才知道，是不是把油洒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单。”
这种权力下放，激发了员工的创造性。
现在很多高档火锅店都会给顾客配手机套，这个做法最早就是海底捞的服务员想出来的。
四、“把人当人对待”的企业文化。
曾有人问张勇，海底捞管理上的创新是什么？他想了想说，“把员工当人对待”。
海底捞为员工提供有物管的小区宿舍，与门店步行距离不超过20分钟；宿舍配有电视机、洗衣机、空调、电脑，还有专门的保洁定期打扫卫生。
海底捞还照顾员工的家人，每月给领班以上员工的父母发放几百元的补贴；又在四川简阳建了一所寄宿学校，员工孩子都可以就读。
海底捞把员工当人对待，员工就把海底捞当家对待。
一位在外企负责人力资源培训的HR到海底捞“偷师”，她问了几名服务员同一个问题：你们这么热情，为的是什么？
这些服务员一致回答：海底捞生意好了，我们就好了。
“让员工把公司好同个人好联系到一起，可不是一件容易的事。”这位HR感叹，“这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。”
所以当有人问张勇“股东、员工、顾客哪个重要”时，张勇回答：三个同样重要。
海底捞火了之后，不少投资机构找到张勇，要出钱给海底捞开店，都被张勇拒绝了。
“一个企业要发展，还是软实力的问题。当人力资源、信息管理等体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候。”
一家火锅店背后，对应着人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统，没有这套底层体系，门店在复制的过程中，很容易出现品质和服务不一致的问题。
海底捞早期店少、人少的时候，没有专门的人力、财务、物流等部门，组织架构是纯门店模式。员工身兼数职，早上是财务、采购，晚上是服务员、厨师、传菜员。
后来门店越开越多，海底捞就抽调出部分员工成立了人力、财务、采购、工程等职能部门，共同服务于门店，但问题也随之出现：
职能部门的利益与公司发展不相关，变成温水煮青蛙，没有活力，效率低下。
一次，张勇问负责人力的施永宏，能不能把招一个服务员的成本从1800元降到1500元。施永宏说：“我们的同事都非常努力，经常加班，而且待遇和一线员工还有差距。”两个人因此闹得都不开心。
各部门之间内耗、互相推诿、互相埋怨，造成管理成本高企。
张勇分享过一件事。一次，门店发现一块澳洲牛肉里有淤血，就通知中央厨房，中央厨房推给采购，采购又推给供应商，最后供应商说：“那我怎么办？我去退给海外？”
说到这里，张勇说，其实就是一块牛肉，扔了也只是损失成本，但部门互相推诿造成的损失，是无法估量的。
从那时开始，张勇就动了组织变革的心。
2012年，海底捞提出“职能部门从管控变服务”，把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司，从成本中心变成利润中心。
这不仅让海底捞甩掉了沉重的包袱，独立公司也有了发展动力，效率提升了，员工的待遇也更好了。
就拿人力资源部门来说，独立之后成立的微海管理咨询，员工从134人减少到70人，但招聘量从原来的一年两三万人增长到十万人，招聘成本还降了不止一半。
到现在，如果梳理一下海底捞盘根错节的“关系网”会发现，以火锅来定义海底捞已经过时。更准确地说，海底捞是一个以火锅餐饮为中心的生态。
在这个生态中：原来的中央厨房，变身蜀海供应链，负责销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融等餐饮服务；
工程部变成蜀韵东方，负责海底捞门店装修；
底料生产基地独立为现在的颐海国际，负责火锅底料、蘸料、鸡精和调味品的供应；
海底捞还和用友跨界合资，成立了餐饮云公司红火台，为餐饮业提供信息管理系统服务。
这些海底捞裂变出来的公司，不仅为海底捞门店提供服务，还把服务对外开放，公司快速发展壮大。
海底捞的底料供应链公司——颐海国际2016年在香港上市，如今市值已逼近千亿元，是中国调味料领域唯二的市值近千亿的公司。根据公司最新财报，颐海国际第三方销售营收占比超七成，已逐渐摆脱对海底捞的依赖。
更重要的是，当这个基础体系夯实之后，海底捞扩张的步伐就可以加快了。
海底捞成立15年时，只开出了50家店，但2015年到2017年，两年就开出了129家。
从海底捞的成功经验中会发现，重庆火锅全国扩张失利，关键在于落后的经营管理理念。
从小天鹅、孔亮到德庄、刘一手，这些重庆火锅品牌都把全国扩张的首站选在成都，一炮而红，可一旦走出川渝，就问题频出。
一方面，是因为原材料的产地和运输条件限制，重庆火锅的菜品供应体系能辐射到成都市场，难以覆盖更大更远的市场；另一方面，传统的人力资源体系也无法支撑大规模扩张，好店长难招、难留，员工积极性不高、离职率高，门店难以带来统一的用户体验。
正如张勇所说，基础体系没打牢就忙着开店，等于加速毁灭。
小天鹅火锅因为扩张速度太快，管理跟不上，各种问题频发。何永智不得不像个“救火员”，忙着四处“灭火”，分身乏术。
而经历过“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火锅深刻认识到“食品安全、服务态度、营销模式等，只要当中任何一个环节出现问题，板子都会打在品牌上”。
2010年后，孔亮火锅转战金融，从火锅市场淡出。
不过，最近几年，重庆火锅在全国又有了“卷土重来”之势，德庄、刘一手、渝味晓宇等品牌连锁店也开遍全国。
在“一超多强”的火锅市场格局中，产业集中度低、小且分散的重庆火锅还有机会吗？答案是“有”。
海底捞以极致服务著称，但一些更注重食材和味道的顾客会觉得，口味不够正宗。这两年崛起的巴奴火锅，就是抓住海底捞在产品上的缺位，以极致产品与海底捞的极致服务形成差异化竞争。
吃火锅终归吃的是味道，而要论口味正宗，非重庆火锅莫属。这就是重庆火锅的机会。
这几年，一些原汁原味的重庆麻辣火锅到全国各地开店，开一家火一家。像珮姐老火锅，每到一个城市都会出现顾客排长龙的现象，好的门店每天翻台5-6次。
重庆也出现了像巴奴一样，走大单品路线的火锅品牌。主打大刀腰片的“周师兄大刀腰片火锅”2018年开业，招牌菜就是大刀腰片，该店从不打折也没有优惠，依然去晚了需要排队。
重庆底蕴深厚的火锅文化，也为重庆火锅崛起创造了条件。当前，重庆已形成了集火锅原料种植、产品加工、品牌建设、检验测试、产品研发、仓储物流、展示展销、消费体验为一体的火锅全产业生态链。
依托于重庆火锅全产业链资源，通过精细化的经营，也许下一个海底捞，就来自重庆。
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