okr是什么意思啊_okr是什么意思啊和kpi的区别

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OKR是什么?

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。

并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

OKR的实施关键

1、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3、OKR必须可量化（时间＆数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。

Okr的意义是什么？

Okr是一种高效的目标管理方法。“O”就是object，目标的意思，“kr”就是key result,关键结果的意思。Okr则主要强调结果，以事情的关键结果作为指标去衡量一件事完成得怎么样。

Okr最初是Intel发起，后来随着google使用逐渐被推广开来，并且受到很多公司的喜爱。那么Okr的意义主要是什么呢？编者接下来谈一谈自己的看法。

Kpi专注的是考核个人，但是Okr专注的则是关键结果，说专业一点就是“目标管理”。两者可以相辅相成，对于一个企业的发展规划以及管理有着重要的作用。同时Okr能够让我们更加专注去做一件事情，对一件事保持足够的热情和动力。

Okr如果细分的话可以分为三个阶段，分别是设立目标、行动和结果。当我们设立一个目标之后，就需要付诸行动，最终产生结果。因为我们渴望一个好的结果，所以需要持续稳定地对一个项目进行输出。

Okr能够让我们在面对大的目标或者项目的时候变得更加从容不迫，不会显得手足无措。因为我们在项目的每个阶段都有明确目标，而只有完成这个目标我们才能继续项目下一个阶段。通过一个阶段一个阶段去完成一件事情，实现最终的目标。这样的做法也可以称之为“蝴蝶效应”。

Okr还能让我们更加了解事情的轻重缓急，在有限的时间内做好最重要的事情，不用再去做一些“无用功”。因为目标是一定的，所以我们只要向着这个目标前进就行，不用去过于在意一些可有可无的事情。

作为个人其实我们也能采用Okr高效目标管理方法，从而对自己的人生和事业进行更为合理的规划。比如我们在日常生活中不要给自己制定过多的目标，要设立一些实际可行且重要的目标去实现。然后不断付诸行动，把事情的结果作为行动的的导向，始终保持一颗进取的内心。

同时我们应该把目标拆解为关键结果和关键行动，这要才能够更好分批次去完成，不至于给自己带来太大的压力。并且在细分之后，更能明确每个时间段要完成的事情和需要取得的结果，不会因为目标大、持续时间久而觉得无从下手。

一个企业只有懂得科学规划、建立高效的目标管理方法，才能够不断发展。一个人只有明确目标，并付诸行动，掌握方法，做事的时候才能够取得事半功倍的效果。

okr是什么意思？

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

扩展资料：

注意事项

1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;

2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。

参考资料来源：百度百科-OKR

什么是 OKR?

OKR是目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的英文缩写，合起来就是：目标与关键结果（Objectives and Key Results）。

O说明了我们想实现什么，KR说明的是我们为了实现目标应当做什么。O表明我们要往哪里去，KR表明我们如何才能到达。O呈现出我们的目的地，KR标明了我们前行的路径。如果说O是我们要获得的成果，那么，KR就是一杆秤，它可以衡量我们的成果是否已经实现。

保罗·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫尔特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和国际知名的OKR教练。在他们合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，他们对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

为了帮助大家理解，我们不妨将这句话进行分解。

严密的思考框架：OKR，就是目标与关键结果。它要求在设定目标之后，进一步思考可以保证实现目标的关键结果。我们也可以换个角度理解，就是要在思考关键结果这个具体的衡量标准之前，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。这也是OKR与MBO的第一个显著区别。

持续的纪律要求：任何业务的运行总有其规律可循，企业的运营也自然有与其业务规律相匹配的节奏，OKR要求企业在大大小小的运营周期内，保持对OKR的注意力。进一步讲，这也是在要求企业持续践行，不要浅尝辄止、半途而废。

确保员工紧密协作：首先，OKR要求在制定目标时，将自上而下与自下而上的方式结合起来。广泛参与的员工，会更加认同目标的价值，也更加理解关键结果的内涵，这是紧密协作的基础。其次，OKR要求纵向对齐、横向对齐，并通过运行过程中的公开和透明，让各部门、各岗位充分了解相关方工作的意义，认识到彼此之间相互依赖的关系，从而实现员工的紧密协作。

聚焦：无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。聚焦目标，是要求组织集中资源和精力，做出战略性的选择。聚焦KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作的待办清单。

做出可衡量的贡献：无论是管理者还是员工，经常会使用定性的词语来描述自己希望做出的贡献。而这样做的结果往往是徒劳的，因为定性的描述，很

多时候反映了管理者和员工对业务理解的肤浅。定量的描述，实质上正是迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量的。

促进组织成长：一方面，指OKR所追求的贡献必须符合组织发展方向，与组织发展战略相匹配；另一方面，也指OKR要对组织核心竞争力的构建产生促进作用。

保罗·R.尼文和本·拉莫尔特对OKR的诠释是非常有意义的。考虑到可能有部分读者囿于国人阅读的思维习惯，在理解译文时会觉得不那么自然、顺畅，我们不妨给出一个中国式的定义。“太啰唆了吧”，也许有人会这么说，但我坚持认为，在我们实施一项管理变革或运用一项新的管理工具前，最重要的准备莫过于对其多维且深入的认知。

我们认为：OKR是一种理性识别重要目标，运用业务逻辑确定实现目标的关键结果，高效整合组织资源，激发团队热情的目标管理系统，是组织达成目标的工作方法。

现在，我们也将这个定义拆开来做一下解释。

理性识别重要目标：现实中，不少企业在制定目标时，往往基于过往的经验或片面的信息做出感性的决策，OKR要求理性的思考。思考少数重要的目标，而不是面面俱到，从而保证聚焦。因为OKR是战略实施的工具，而战略就意味着取舍。

运用业务逻辑确定实现目标的关键结果：OKR强调遵循业务逻辑和管理规律，思考目标和关键结果的关系，设计实现目标的路径，提高管理者和员工的工作能力，从而提升组织绩效。

高效整合组织资源：OKR通过上下左右对齐，形成团队沟通的共同语言，避免筒仓效应、各自为政，最大限度地实现组织合力，使1+12。

激发团队热情：OKR倡导自下而上的广泛参与，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情。OKR避免单纯的外在物质激励，注重发挥员工的内在动机。OKR通过公开透明的操作，塑造公平、开放、主动负责、积极创新的文化。

目标管理系统：OKR不仅仅是员工自我管理的工具，也不仅仅是组织目标管理的工具，更是一个围绕组织目标建立起来的管理系统，对企业的战略、组织结构、激励机制和企业文化都有深远的影响。

组织达成目标的工作方法：组织目标一方面指向组织的发展战略，另一方面指向组织的核心竞争力。OKR是组织变革的利器，能够有效推动企业构建基于战略的核心竞争力。

通过从不同角度对OKR进行解读，我们不难得出如下结论：OKR体现了科学的管理理念，它释放人性的价值，从监督走向激活；它使企业回归本质，从管控走向经营。OKR是先进的方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。

因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。

okr是什么意思啊

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。

它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。

OKR属于绩效管理前段：价值创造

KPI属于绩效管理后段：价值评估

OKR格式上由两部分组成：

目标O（想要什么？）

关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）

以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：

目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。

在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。

在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨解释分解为：

一、严密的思考框架

1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。

2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。

二、持续的纪律要求

OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。

三、确保员工紧密协作

1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。

2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。

四、聚焦

无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。

聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。

聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。

五、做出可衡量的贡献

用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。

OKR简单通俗来说是什么意思呢?深度解读OKR的要点吗？

什么叫OKR？

OKR的全称为“ObjectivesandKeyResults”，翻译出来便是“目标和关键成效”。它是一种目标管理方式，是一种可以使企业更加好的聚焦战略目标，更加好的集中化资源配置，更加好的使精英团队上下同心的管理方式。

OKR是指目标管理体系

是Objectives和KeyResults的简称,即目标及各结论。OKRs是界定和追踪目标以及完成状况的管理工具方式，为创建公司、精英团队、本人构造，带来了简单方式。最开始由Intel进行，在Google应用之后被营销推广起来，近些年慢慢得到了各种企业的热捧。OKRs的逻辑性取决于将企业目标逐层溶解到精英团队，单位再从本人，在多个方面围绕和统一起来，每一个目标的达到状况由好多个关键事件去衡量。

北极星OKR是通过融云北极星推出的技术专业目标管理数字化工具，专注于把“目标管理”带来每一个组织及个人，促进目标管理智能化、智能化系统。北极星OKR融合管理高手德鲁克的“目标管理”理念与世界各国大型企业的成功经验，研发了适用于中国基本国情的公司级目标管理系统软件。致力于助力企业对焦目标，上下同心，助推企业目标迅速达到。2020年遮盖50好几个垂直领域，日均日活跃用户5000多万元，是阿里第一批发展战略合作经营小伙伴，取得成功当选钉钉打卡的关键绿色生态运用。

深度解析OKR的关键点吗？

时期进入“工业时代”，工作中不会再以体力活为主导，伴随着用脑比例提升，工作中复杂性扩大，彼得·德鲁克于1954年给出了“目标管理”，管理进入“2.0”环节，目标管理以目标为出发点，以人为本，以成效为基准，从而使得组织及个人获得最好销售业绩。这一阶段，对人会重视度拥有相对较高的提高，管理上也出现KPI，BSC等管理实践和理论专用工具，出现“胡萝卜”为主体的奖励方式。

橙色组织是这个阶段的代表

我们刚开始觉得全球是一个较为复杂机械体，逐渐探索了解内部结构基本规律与运作模式，逐渐更积极主动的追求创新。组织内部结构有非常明确结构型组织架构设计，组织架构设计追求完美均衡、可用，大家有了较强的责任担当，出现非常明显的升职标准，管理上出现很多科学方法论，对管理技术以及水平具有较强的需求。组织内出现精锐制，高层住宅管理工作人员确定方向和目标后，中高层管理者与职工紧紧围绕其展开工作。

但橙色组织提倡的“成功语录”会带来一些缺点，例如以财富和权力为成功的标准，使我们为了能追求名利而衔接耗费网络资源，不择手段的做到目标，及其这种所带来的无力感和缺乏归属感。你所看到的比较严重加班加点状况，人生低谷等等都是这一反应。

近几十年，伴随着软件和硬件智能手机发展趋势，数据的流动性加快，全球不确定性、多元性大幅度提升，越来越多“杂乱”状况发生，管理进入“3.0”环节，灵巧管理随着发生，灵巧最开始以“迭代开发”出现在了互联网行业，己经从开发设计拓展到全部组织，从IT领域拓展到了许多不同类型的领域。管理3.0时期的组织，组织架构设计出现数字化的态势，传统管理等级和指令型方法逐渐分裂，更追求完美员工的幸福感和信任感。

从源头上讲，进入管理3.0时期，传统左半脑驱动干固逻辑思维能力，会逐渐被右脑开发推动的突破成长型思维取代。翠绿色组织是这个时代的代表，用各种小区、非盈利性组织为代表，这类组织更注重文化与价值驱动，更追求完美的共识和同创，在组织内存有大规模“创变”主题活动。青绿色组织是这个时代的另一个代表，归属于更高一些层次的演变组织，借助愿景和使命推动，职工自身管理。

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